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该怎么走中国路,菲尔兹的福特困局

发布时间:2019-08-01 21:52编辑:用车保养浏览(135)

    “汽车行业是一个国际性竞争的行业。”美国一名高级汽车顾问奈杰尔·弗朗西斯(Nigel Francis)说。一个企业的全球策略必然将影响它在某一个市场中的表现。福特2013年利润率为4.8%;而大众同期的利润率高达11%。面对目前危机过后的行业发展平稳期,菲尔兹的主要任务就是为福特带来更高的利润。或许也正因如此,菲尔兹在接受彭博电视台采访回答本文开头那个问题时表示他将延续穆拉利开拓的企业文化和“一个福特”的战略,同时也会有“新的战略和新的举动”,保证“不会回到过去的方式上”。

    后穆拉利时代开启:菲尔兹的福特困局

    2014-05-07 10:02出处:21世纪经济报道 [转载]责编:王思 [V讯网 国际新闻]两周前,穆拉利开着一辆红色的野马轿车登上北京车展福特展台。下车后他走近车前俯身一吻,像是对自己在福特生涯的告别。5月1日,福特汽车公司宣布,穆拉利将于今年7月1日退休,他的继任者是现任COO马克·菲尔兹(Mark Fields)。 作为美国商业历史上的传奇人物,穆拉利自2006年入主福特后,以品牌聚焦理念,将这家濒临崩溃的百年车企,从悬崖边上拉了回来。作为金融危机时期,唯一没有接受美国政府救助的汽车企业,福特在出售旗下捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿·马丁等品牌后,目前已经保持连续19个季度盈利,过去5年中累计盈利423亿美元。 已经没有人再怀疑跨界的穆拉利,是否能管理好一家跨国汽车公司,相反大家都在担心,没有了穆拉利的福特汽车,以后怎么办。在此问题上,已经在穆拉利身后隐忍工作8年的菲尔兹,现在正准备走向台前接受大家审阅。 是守业还是革新? “来!马克,这就是那个可以让你变成CEO的人。”2006年9月1日,当艾伦·穆拉利第一次以首席执行官的身份进入福特时,福特汽车执行董事长比尔·福特(Bill Ford)这样将穆拉利介绍给马克·菲尔兹。 这句话也许并不会令菲尔兹开心。作为一名在福特工作了17年的“老兵”,彼时外界对菲尔兹的职业发展轨迹有一种“心照不宣”的看法:如果2006年比尔·福特没有挖空心思从波音请来穆拉利,那么时任福特CEO的就是他。 然而世事难料,菲尔兹也许没有想到,在航空界做得风生水起的穆拉利,不但接受了比尔的邀请,还通过一系列大刀阔斧的改革,真将福特救出了泥潭。而这一段时间,对胸怀大志、才艺超群又桀骜不驯的菲尔兹来说是一段人生隐忍期。 据当年对菲尔兹又嫉又恨的同事回忆,他们万万没有想到,菲尔兹能够将张狂的个性收敛得那么好,并暂时压制了“要当CEO”的野心,甘愿做穆拉利的下属,与之携手合作。 对此,Bryce Hoffman的着作《美国偶像》中,曾有这样的描绘:“董事长比尔对菲尔兹心甘情愿隐身在穆拉利身后,充当幕后英雄,并收起了所有的愤怒而感到吃惊。更没有想到的是,他不但能领悟穆拉利对迫切改变福特文化的诉求,并将之彻底执行,在此过程中,他还成为穆拉利最虔诚的学生。如果没有菲尔兹对福特的忠诚和与穆拉利的配合,福特不会如此之快地走出泥潭。” 当然,菲尔兹并不是穆拉利的复制,在经营原则上,两者有着根本的不同。穆拉利在汽车业务上一直遵循将“技术”贡献给大众的经营理念,这一点与福特创始人亨利·福特基本相同。所以在过去的八年里,福特通过动力总成换代和互联网技术引入,一直在技术的最前沿探索。而所有这些,在菲尔兹眼中是极不搭调的,他对技术远不如穆拉利那么热衷,而是倡导让合适的产品在合适的时间进入合适的市场。 早在马自达担任总裁期间,菲尔兹就一直主张,只有当技术、市场都成熟之后,才应投放新产品。但在穆拉利时代,福特的运行轨迹显然是反向为之。所以,人们担忧,在菲尔兹上任后,如何在穆拉利倡导的“技术为王”和自己坚持的“产品为王”之间找到平衡。 事实上,现在的福特,运营状况也并非无懈可击。据4月25日福特汽车发布的一季度财报显示,该公司一季度税后利润为10.19亿美元,同比下滑37.9%,税后净利润为9.89亿美元,同比暴跌38.6%。福特指出,定价能力减弱和保修成本上升是造成利润滑坡的主要原因。如何让福特继续在高利润的轨道上前行,也许是菲尔兹上任后面临的主要任务。 现在,美国汽车行业已渡过危机,一切朝平稳积极的方向发展,在此情况下,菲尔兹很难像穆拉利一样进行颠覆性的改革,他的主要任务和通用汽车新任CEO玛丽·博拉一样,即为企业带来更高利润。未来也许正如美国CNBC所评论,菲尔兹继任CEO后不会改变“一个福特”战略,也不会做出过激的改革行为。从这个意义上说,他或许更像一个守业者而不是改革家。 中国市场的三道难题 在宣布退休前,穆拉利将他的行程重点放在中国,其中深意不点自明。去年福特在中国的销量增长五成,头一次超过丰田成为销量第五的汽车公司,市场份额也从穆拉利上任时的不到2%,扩展到现在的约4%。这些数字表明,福特正在错失的中国市场上追得起劲。 但是赛程的关键时刻,穆拉利要退休了。半程接棒的菲尔兹面对的是,如何在半年时间内完成“15款新车,年产能150万辆”的“1515”战略。 尽管在过去的两年内,福特在中国火速导入了新嘉年华、新福克斯、翼虎、翼搏、新蒙迪欧等多款车型,但至今在中国消费者眼中,福特很可能指代的还是一款最低售价不过10万元的家庭小车——福克斯。 如何通过扩充产品线来丰富福特的品牌内涵,是菲尔兹在中国市场面对的第一个难题,这关系到福特的后程追赶速度能否持续强劲。在穆拉利的规划中,他希望中国消费者走进福特经销店,可以购买从小到大,从轿车到SUV甚至卡车等所有产品。但现在福特在华的在售乘用车型只有12款,而大众品牌有23款。 将自己的产品区间布置得更紧密一些,是福特“补课”的重点。今年北京车展,福特又推出了一款和福克斯同平台打造的紧凑型家轿福瑞斯,产品定位介于嘉年华和福克斯之间,试图在中级车市场上夯实基础。这是大众在中国市场的成功经验,如今正在被现代、丰田等车企严重效仿,它们正是福特目前主要的竞争对手。 除了填补空白点,福特在中国市场需要完成的另一个任务是,导入高端车型和品牌,以提高全球利润率。今年北京车展前夕,穆拉利虽然将林肯品牌重新导入中国,但实现复兴的大业却落在了菲尔兹的肩上。 这是菲尔兹在中国市场面对的第二道难题。中国豪华车市场一向由奥迪、宝马、奔驰这三驾德国战车牢牢把守,即便在第二阵营寻求好位置,也因现在进入品牌过多而竞争激烈。在一向以品牌先导盛行的中国市场,消失许久的林肯还能不能挑起消费者的兴趣,质疑声很大。起码现在美国市场的反馈是,林肯汽车只不过比“福克斯”的配置高了一些,其高端车的定位特征并不明显。 菲尔兹在中国面对的第三个难题是,如何处理好长安与江铃之间的合资关系。此次穆拉利来华,特别为江铃展区站台,并一改口风对外宣布,福特与江铃之间的合作不会仅限于商用车,还会在乘用车领域深入挖掘。这是福特要加强两个合作伙伴同时并进的信号。尽管长安持有江铃股份,但由于所属区域不同,两者之间的恩怨也是由来已久,关系处理不当,福特在中国的发展反而会受牵绊,这也是对菲尔兹“外交”智慧的一道考验。

    是守业还是革新?

    1990年,林肯品牌在美国销量高达23万余辆,2013年只剩下8.1万辆。穆拉利说,为了更好地取悦中国消费者,林肯引入到中国的MKC和MKZ对前脸进行了重新设计;又因为中国的豪车消费者对后排空间特别看重,所以加强了后座设计,并尽力提供更多的后排空间。

    据当年对菲尔兹又嫉又恨的同事回忆,他们万万没有想到,菲尔兹能够将张狂的个性收敛得那么好,并暂时压制了“要当CEO”的野心,甘愿做穆拉利的下属,与之携手合作。

    在制造全球车的同时,福特也同时对车型进行本地化处理。“这在中国叫做中庸。中庸不是平均主义,是不偏不过,恰到好处。”胡左浩说。福特亚太区负责产品开发的副总裁Trevor Worthington对《商业周刊/中文版》透露,福特首先对客户进行调查,确定客户需要什么样的车或者对汽车有什么样的期待。接下来,福特会制造外观和内饰的模型,让调查对象做出评判。用户甚至可以进入一个“盒子”中,在盒子内部看到未来福特新车的完整内饰。再次进行修改之后,福特会将设计交由总部获得许可确认。整个项目下来,大约需要36—44个月的时间,其中大约有18个月用于对市场进行调查。

    菲尔兹在中国面对的第三个难题是,如何处理好长安与江铃之间的合资关系。此次穆拉利来华,特别为江铃展区站台,并一改口风对外宣布,福特与江铃之间的合作不会仅限于商用车,还会在乘用车领域深入挖掘。这是福特要加强两个合作伙伴同时并进的信号。尽管长安持有江铃股份,但由于所属区域不同,两者之间的恩怨也是由来已久,关系处理不当,福特在中国的发展反而会受牵绊,这也是对菲尔兹“外交”智慧的一道考验。

    基于这样的架构,福特全球8个研发中心(美洲3个,欧洲3个,澳大利亚1个,中国1个)共同打造全球产品。这既可以保证全世界共同开发一款车,在一个研发日程中,提高研发速度;又可以保证各个地区的意见可以传达总部。

    中国市场的三道难题

    所谓平台化,就是不同的车型使用同样的基本结构,零件互换,扩大生产规模,用规模效益压缩成本。穆拉利任职之前,仅在C级紧凑型汽车(尺寸和丰田卡罗拉和本田思域相近)的细分市场中,福特就有3个平台同时运作。穆拉利接管后,福特的车型平台数量从2007年的27个下降到14个,并将在2017年进一步减少为9个。供应商数量也从2008年的约2500家降到目前的1260家。

    事实上,现在的福特,运营状况也并非无懈可击。据4月25日福特汽车发布的一季度财报显示,该公司一季度税后利润为10.19亿美元,同比下滑37.9%,税后净利润为9.89亿美元,同比暴跌38.6%。福特指出,定价能力减弱和保修成本上升是造成利润滑坡的主要原因。如何让福特继续在高利润的轨道上前行,也许是菲尔兹上任后面临的主要任务。

    2007年,穆拉利在拉斯维加斯CES(消费电子展览会)展上推出了同微软联合开发的SYNC车载系统。SYNC通过USB和蓝牙等方式,将用户的手机同汽车的音箱等设备相连,允许用户通过语音控制手机的部分功能。目前,SYNC已经支持一万多条语音指令,并支持包括粤语、重庆话等主要方言。

    已经没有人再怀疑跨界的穆拉利,是否能管理好一家跨国汽车公司,相反大家都在担心,没有了穆拉利的福特汽车,以后怎么办。在此问题上,已经在穆拉利身后隐忍工作8年的菲尔兹,现在正准备走向台前接受大家审阅。

    7月1日,美国三大汽车巨头之一、福特汽车公司首席执行官艾伦·穆拉利(Alan Mulally)正式退休,由首席运营官马克·菲尔兹(Mark Fields)接替其职位。彭博电视台问了这样一个问题。

    然而世事难料,菲尔兹也许没有想到,在航空界做得风生水起的穆拉利,不但接受了比尔的邀请,还通过一系列大刀阔斧的改革,真将福特救出了泥潭。而这一段时间,对胸怀大志、才艺超群又桀骜不驯的菲尔兹来说是一段人生隐忍期。

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    当然,菲尔兹并不是穆拉利的复制,在经营原则上,两者有着根本的不同。穆拉利在汽车业务上一直遵循将“技术”贡献给大众的经营理念,这一点与福特创始人亨利·福特基本相同。所以在过去的八年里,福特通过动力总成换代和互联网技术引入,一直在技术的最前沿探索。而所有这些,在菲尔兹眼中是极不搭调的,他对技术远不如穆拉利那么热衷,而是倡导让合适的产品在合适的时间进入合适的市场。

    福特式中庸

    尽管在过去的两年内,福特在中国火速导入了新嘉年华、新福克斯、翼虎、翼搏、新蒙迪欧等多款车型,但至今在中国消费者眼中,福特很可能指代的还是一款最低售价不过10万元的家庭小车——福克斯。

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    这句话也许并不会令菲尔兹开心。作为一名在福特工作了17年的“老兵”,彼时外界对菲尔兹的职业发展轨迹有一种“心照不宣”的看法:如果2006年比尔·福特没有挖空心思从波音请来穆拉利,那么时任福特CEO的就是他。

    福特的复兴离不开中国。福特在2012—2013发展持续性报告中,预计未来十年,福特有60%的增长来自亚太地区,而中国的总体销量将占全亚太的五分之三。在穆拉利上任的2006年,福特在全球有一半的销量来自北美。同年,备受穆拉利推崇的丰田公司有超过70%的销量来自日本以外。2006年,福特在华销量只有16.7万辆(包含曾拥有的捷豹、路虎、沃尔沃等品牌),是同年丰田30.8万辆的一半多一点。

    现在,美国汽车行业已渡过危机,一切朝平稳积极的方向发展,在此情况下,菲尔兹很难像穆拉利一样进行颠覆性的改革,他的主要任务和通用汽车新任CEO玛丽·博拉一样,即为企业带来更高利润。未来也许正如美国CNBC所评论,菲尔兹继任CEO后不会改变“一个福特”战略,也不会做出过激的改革行为。从这个意义上说,他或许更像一个守业者而不是改革家。

    底特律三巨头(通用、福特、克莱斯勒)中,福特是唯一没有在全球经济危机中接受纳税人救助的公司。根据福特年报,2013年福特全球的汽车销量为633万辆,同比增长11.7%,税前净利润86亿美元,全球销量排名第六。

    对此,Bryce Hoffman的著作《美国偶像》中,曾有这样的描绘:“董事长比尔对菲尔兹心甘情愿隐身在穆拉利身后,充当幕后英雄,并收起了所有的愤怒而感到吃惊。更没有想到的是,他不但能领悟穆拉利对迫切改变福特文化的诉求,并将之彻底执行,在此过程中,他还成为穆拉利最虔诚的学生。如果没有菲尔兹对福特的忠诚和与穆拉利的配合,福特不会如此之快地走出泥潭。”

    “1515计划”看似有些激进,背后的支撑是福特全球产品平台的整合。在“一个福特”战略下,穆拉利将旗下的捷豹、路虎、阿斯顿·马丁、沃尔沃等收购来的高端品牌全部出售,只保留美国本土的福特、林肯、水星三大品牌(水星在2010年也停止运作)。“专注几个品牌和产品的研发,让它们获得更多的资源,出来的车也就更能满足市场的需求。”清华大学经济管理学院教授胡左浩说。

    将自己的产品区间布置得更紧密一些,是福特“补课”的重点。今年北京车展,福特又推出了一款和福克斯同平台打造的紧凑型家轿福瑞斯,产品定位介于嘉年华和福克斯之间,试图在中级车市场上夯实基础。这是大众在中国市场的成功经验,如今正在被现代、丰田等车企严重效仿,它们正是福特目前主要的竞争对手。

    目前,福特有大约30%的销量来自SUV。北京长福新港4S店的销量从月均100余量增长到160—170辆。牛镒祥说,增量的很大一部分就来自这些SUV。

    两周前,穆拉利开着一辆红色的野马轿车登上北京车展福特展台。下车后他走近车前俯身一吻,像是对自己在福特生涯的告别。5月1日,福特汽车公司宣布,穆拉利将于今年7月1日退休,他的继任者是现任COO马克·菲尔兹(Mark Fields)。

    这些数据最终都会体现在产品上。全世界的翼搏尽管都来自一个平台,但在中国上市之前,福特对中国版翼搏进行了大量本地化处理,比如将前大灯由普通灯泡变成LED,增加了电动天窗、备胎罩,增加车身长度;翼虎投放中国市场之前,也进行了大约200项改造。

    除了填补空白点,福特在中国市场需要完成的另一个任务是,导入高端车型和品牌,以提高全球利润率。今年北京车展前夕,穆拉利虽然将林肯品牌重新导入中国,但实现复兴的大业却落在了菲尔兹的肩上。

    趟进车联网

    在宣布退休前,穆拉利将他的行程重点放在中国,其中深意不点自明。去年福特在中国的销量增长五成,头一次超过丰田成为销量第五的汽车公司,市场份额也从穆拉利上任时的不到2%,扩展到现在的约4%。这些数字表明,福特正在错失的中国市场上追得起劲。

    新嘉年华是福特实施“一个福特”战略后的第一款全球小型车型,2008年10月首先在欧洲发售,当年全球售出了72.4万辆,是全世界第三畅销的车型。2009年3月,新嘉年华在中国上市,截至当年12月底共售出4.7万辆。2012年,作为福特第一个将全部C级紧凑型汽车归于统一平台生产的产品,第四代福克斯上市就宣告成功。中国汽车工业协会数据显示,福克斯2012年和2013年分别依靠29.6万辆和40.4万辆的销量,成为中国市场最畅销的车型。

    但是赛程的关键时刻,穆拉利要退休了。半程接棒的菲尔兹面对的是,如何在半年时间内完成“15款新车,年产能150万辆”的“1515”战略。

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